一流領導者要懂得示弱，也要照「醜陋鏡」｜教育訓練專刊

做出決策

陶德．洛瓦克（Todd Rovak）回想起他在顧問公司華氏212（Fahrenheit 212）首次擔任執行長的時候發現「隨著你的晉升，你面臨的決策將愈來愈困難，遇到的問題也會愈來愈複雜，一開始我並不明白，為什麼我的工作有很大一部分是處理困難或不愉快的事情。」

陶德．洛瓦克發現「人們來找我，通常不是要擊掌慶祝。我的工作就是解決問題、做出決策。剛開始時，我覺得每天都在開這些陰暗的會議，也覺得沒有做好分內的工作。但當我接受那是工作的一部分後，我在這方面就做得更好，感覺也更為正面。」

『一開始我並不明白，我的工作有很大一部分是處理困難或不愉快的事情。─陶德．洛瓦克，華氏212公司前執行長』

這就是領導層總是高處不勝寒的原因，而且每一個領導職位都是如此。你將為做出的決策負起更大的責任，也不得不做出更多的直覺判斷，因為愈是棘手的問題，能用來指引你思考的資料通常就愈少。儘管商業界喜歡用分析與精準預測來包裝決策，但別誤會了─你是在押注，你必須習慣於不確定賭注能否獲得回報。

BET電視網前執行長黛博拉．李（Debra Lee）談起她由律師轉換跑道、成為營運長的轉變，發現「我必須學會更快速地當場做出決定，聽從自己的直覺。」

黛博拉．李認為「身為總法律顧問，你要進行研究，挖掘每個案例，找出各方觀點，並仔細思考。這幾乎相當於你是一名法官。因此，當我從總法律顧問變成營運長時，我一開始也是這麼做。我會去參加高階幕僚會議，聽取廣告與銷售人員的意見，聽取電腦工程師的建議；我會傾聽每個人。然後我的工作就是離開，想一想，最後做出決定。但是呢，這套行不通，因為到那個時候，人們已走向五個不同的方向。你不會得到全部的資訊，也無法透過數據得出完美的答案。」

如今隨意在網路搜尋一下，便能找到許多決策框架，例如優劣危機分析（SWOT分析：優勢、劣勢、機會、威脅），並將可逆決策及不可逆決策區分開來。以下是我認為最有用的決策框架。

取得團隊的所有意見

這意味著營造一個歡迎與鼓勵辯論的環境，使人們不會因為擔心可能冒犯同事而自我審查言論。IBM前總裁吉姆．懷特赫斯特（Jim Whitehurst）描述了降低組織「異議成本」的重要性：「若人們認為直言不諱可能會受罰，就不太可能分享自己的想法。」

美國電視網（US Networks）、華納兄弟探索（Warner Bros. Discovery）公司董事長暨內容長凱薩琳．芬奇（Kathleen Finch）喜歡召開她所謂的「堆疊會議」。

她說：「我找來大約二十五個人一起開會，仔細討論未來六個月內即將開展的所有不同項目，每個人都開始堆疊自己的想法，好讓那些計畫盡可能成功。」「會議的規定是你必須忘掉自己的頭銜。我不希望行銷人員只談行銷，而是希望每個人都能談談他們會做些什麼、使計畫變得更好。這些會議的成果出奇地好。」

當你作為領導人蒐集資訊時，務必要努力了解人們意見後的背景。當裘蒂．麥克林接任零售房地產公司EDENS的執行長時，她告訴她的團隊，她允許每個人在會議上問「為什麼」。她說：「我知道當財務長在談資產負債表時，團隊中有些人可能感覺像在霧裡看花。我也覺得我必須帶頭提問，並在會議上展現脆弱的一面。如果我在那個房間裡不必隱藏我的脆弱，那麼其他人也不必故作堅強。」

照一照「醜陋鏡」

軟體銷售公司Allego執行長李玉春（Yuchun Lee，音譯）表示：「對組織來說，最大的絆腳石之一，是不願坦然面對他們所面臨的挑戰。假如沒有共同的背景，人們就會根據自身觀點，各自表述他們認為公司做得好與做不好的地方。如果人們一開始便不認同變革的必要性，公司就不可能推動顛覆性的改變。」

他說：「公司裡的人必須知道何者為真、何者為假，這是一切的基礎。你或許有一群聰明絕頂的人手，但若他們的觀點有誤，就會在錯誤的道路上浪費大量精力。我告訴每一位員工，假如事情有可疑之處，就要提出質疑。真相是一切的基礎。」

然而，真相是難以啟齒的，甚至有一些執行長也會因為不承認真相而感到內疚，因為他們希望被視為公司的啦啦隊長。剛開始討論所面臨的挑戰時，盡量剔除意見，好讓每個人至少都能同意一個事實：維持現狀並不可行，必須做出決策，才能前進與發展。軟體公司Galvanize前執行長蘿蕊．舒茲（Laurie Schultz）表示：「你必須照一照醜陋鏡，讓一切現形，因為如果你不改變，就很容易什麼都不改變，當然，你也需要照著美麗鏡來對比，這兩面鏡子結合在一起，才能真正帶來改變。」